Herr Hilgenstock, die meisten Unternehmer sehen es als ihre ureigenste Aufgabe an, die Firma voranzubringen und neue Ideen oder Geschäftsmodelle zu entwickeln. Wann macht es Sinn, Mitarbeiter in diesen Prozess miteinzubeziehen?

Eckhart Hilgenstock: Generell empfehle ich der Geschäftsleitung nach der ersten Idee ein Grobkonzept zu erstellen, in dem die Finanzierung des Geschäftsmodells festgelegt wird – ebenso wie Methode, finanzielle Ziele und Schlüsselfaktoren. Führungskräfte und Mitarbeiter erwarten klare Leitplanken, sobald sie beteiligt sind. Erst dann sollten Unternehmer das Potenzial ihres Führungskreises nutzen und für Akzeptanz und Unterstützung sorgen. In der Praxis hat es sich bewährt mit maximal zehn Managern zu arbeiten, um Vorgehen und weitere Inhalte zu beschließen. Ist der Rahmen definiert, gilt es methodisch, Kreativität und freies Denken zu fördern. Neue Ideen benötigen Raum.

Wie kann das von statten gehen? In Form eines Strategiemeetings?

Hilgenstock: Ja, dafür bieten sich mehrtägige, moderierte Workshops oder Klausurtagungen an. Nehmen wir beispielsweise ein Unternehmen, das eine neue Vision erarbeitet hat. Nachdem die finanziellen Ziele festgelegt sind, nutzt die Geschäftsleitung die Balanced Score Card als Methode, um Erfolgshebel mit den Führungskräften zu definieren. Danach folgt ein zweitägiger Workshop, um konkrete Aktionen für das erste Geschäftsjahr zu entwickeln: Was wollen die Kunden? Welche Prozesse und technischen Systeme müssen effektiv laufen, damit Kunden auch den gewünschten Service erhalten? Welches Wissen muss gegebenenfalls dafür aufgebaut werden? Erfahrungsgemäß braucht es höchstens ein Folgetreffen bis Ziele, Balanced Score Card und Schlüsselaktionen für das neue Geschäftsjahr stehen. Dann kann der erweiterte Führungskreis die Ergebnisse an seine Teams weitergeben und messbare Ziele je Quartal festlegen. Kommunikation ist ein Schlüsselfaktor für Erfolg.

Nach welchen Kriterien sollten Manager bzw. Unternehmer die Mitarbeiter, die bei der Entwicklung eines Geschäftsmodells von Nutzen sein können, auswählen?

Hilgenstock: Ich empfehle, Teams so zusammenzustellen, dass alle Typen von Mitarbeitern und unterschiedliche Herangehensweisen an das Thema vertreten sind – eine Lösung, die sich in der Praxis bewährt hat. Wer mit heterogenen Teams arbeitet, vereint alle Fähigkeiten am Tisch. Besonders wichtig sind ein Stratege, ein Querdenker, ein Macher, ein Innovator, ein Kommunikator und ein konsequenter Umsetzer. Wie heißt es so schön: der Mix macht’s. Fehlt Know-how, ist es sinnvoll, sich vorübergehend Hilfe von außen zu holen. In größeren Unternehmen sind solche Projekte meist die Chance für Talente, sich zu profilieren. Mitarbeiter sollen schließlich ermutigt werden, eigene Ideen sowie Eigenverantwortung und Unternehmergeist zu entwickeln.

Weshalb ist die Mischung von verschiedenen Kompetenzen und Typen so wichtig?

Hilgenstock: Wenn es an die Umsetzung des Geschäftsmodells geht, bleiben bzw. kommen wesentliche Aufgaben hinzu, die all diese Fähigkeiten benötigen. Gerade das fachliche Wissen darf nicht unterschätzt werden. In der Praxis hat es sich deshalb bewährt, Mitarbeiterprofile mit allen notwendigen Anforderungen zu erstellen oder bei besonders erfolgskritischen Projekten Assessment Center durchzuführen. Erst die richtigen Teammitglieder garantieren den Erfolg.

Aber selbst in den besten Teams passieren Fehler. Wie stellen Unternehmen sicher, dass Geschäftsmodelle auch reibungslos umgesetzt werden?

Hilgenstock: Ein Vorstand hat einmal zu mir gesagt: „Ich mache dreißig Fehler am Tag – wichtig ist, wie ich damit umgehe.“ Genau das ist der Knackpunkt! Führungskräfte sollten Mitarbeitern Fehler erlauben, denn Lernen erfolgt auch durch Scheitern. Dafür sollte es Raum geben. Grundsätzlich gilt aber, je intelligenter die Teamzusammensetzung, desto höher die Kreativität, die Chance auf Innovation und damit der Erfolg. Alternativ kann das Geschäftsmodell durch eine zweite Gruppe überprüft werden. Außerdem sind Erfolgsmessungen für die Steuerung unbedingt notwendig. Aber nur, wenn Messungen in das Unternehmens-Controlling integriert sind, sind sie effizient und wirkungsvoll. Manchmal ändern sich Umgebungsparameter, sei es durch wirtschaftliche Einflüsse oder neue Produkte der Konkurrenz. Mit heterogenen Teams, Vielfältigkeit und Unternehmergeist sind Firmenchefs schnell in der Lage, Geschäftsmodelle anzupassen und die nächste Innovation zu starten.